ZBIGNIEW JAGIEŁŁO, członek rad nadzorczych Blik, Asseco, EkoEnergetyka, MCI Capital: Przed 2020 r. uczestniczyłem w wielu spotkaniach, na których różnego rodzaju trenerzy oraz znawcy trendów przekonywali menedżerów, że żyjemy w bardzo trudnym czasie. Nazywali go VUCA. Ten akronim, pochodzący od słów zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność, miał być według tych osób wielkim wyzwaniem dla osób zarządzających firmami i zespołami ludzkimi. Gdy przyszła pandemia w 2020 r. i wojna w 2022 r., okazało się, że to są dopiero czasy VUCA! Używając ich języka, możemy powiedzieć, że mamy teraz czasy „turbo VUCA”. Inflacja, problemy energetyczne, zmiany klimatyczne, stopy procentowe – dla każdego coś zmiennego, każdego dnia.

BEATA MOŃKA, business partner BPS, RASP: Gdy już przyzwyczaimy się do jednego kryzysu i niejako z nim oswoimy, jesteśmy zaskakiwani przez kolejne zjawisko, a tak naprawdę przez kolejny cios. Oczywiście mamy wyjątki. Są firmy i ludzie, którzy korzystają na takiej sytuacji – nawet w dobrym tego słowa znaczeniu. Ale gros przedsiębiorców, ludzie, którzy wzięli kredyty, osoby młode, którym kompletnie zmieniła się pozycja startowa – im towarzyszy jeszcze większa niepewność. To sprawia, że teraz najcenniejsze są solidarność, lojalność i fakt, że ludzie mogą na sobie polegać. W firmach jest dokładnie tak samo. To już nawet nie jest czas budowania, ale zwiększania więzi pomiędzy ludźmi – nie tylko między pracodawcą i pracownikiem. Pojawia się pytanie, jak planować budżet na przyszły rok, jak wyważyć bezpieczeństwo biznesowe z bezpieczeństwem ludzi. Wielkim wyzwaniem jest też, jak dbać o dobrostan pracownika, żeby czuł się bezpieczny, zdrowy, zaopiekowany, a jednocześnie jak dbać o firmę, kiedy spadają przychody.

Z.J.: Twarde kryteria – znajomość branży, wiedza, stawianie celów i ich egzekwowanie – nadal są ważne, ale najważniejsze są obecnie rzeczy istotne w relacjach międzyludzkich, bo to ludzie w tych czasach cierpią najbardziej. Postawiłbym więc na empatię, wrażliwość na różne reakcje współpracowników w tym trudnym czasie. Wyrozumiałość, szacunek dla inności i szczerość w obliczu trudnych sytuacji, których konsekwencji, tak jak w przypadku covidu, do końca nie znamy. Jednocześnie lider musi pokazywać swoją pasję i zaangażowanie w pracę, aby nie być tylko drogowskazem, ale podążać drogą, którą wytycza. Zmienność świata dookoła nas powoduje też utratę kierunku działań, gdyż skupiamy się na krótkoterminowych celach, więc taki kompas strategiczny jest liderowi niezbędny. Będąc zamęczonymi tymi wyzwaniami, nie zapominajmy o uśmiechu. Jest dobry na wszystkie stresy. Trudno być liderem w czasach „turbo VUCA”.

B.M.: Jak mówił prof. Leszek Balcerowicz, nadal potrzebujemy porządnych ludzi. Niezależnie od tego, czy jesteśmy szefem, czy szeregowym pracownikiem. Potrzebujemy charyzmatycznych ludzi, którzy są w stanie porwać w najtrudniejszych momentach swoje zespoły. Tu kłania się agile nieco innego typu. Do tego dochodzą kreatywne rozwiązania, nie tylko puste słowa otuchy, że będzie dobrze. Istotne są wszystkie nasze pozytywne cechy, zwykła empatia, prawdziwe zainteresowanie drugim człowiekiem. Ale dzisiaj wielkiej wagi nabierają komunikacja, otwartość, transparentność, prawdomówność, umiejętność czerpania z więzi ludzkich i między firmami. To jest też kwestia jeszcze większego zaufania i dania wolności liderowi, a nie patrzenia tylko przez rachunek zysków i strat. A wśród pracowników ważne są pokazanie, że zależy im na firmie, na losie nie tylko ich, ale i współpracowników, upatrywanie szans w kryzysie, niezamykanie oczu na problemy i jednoczesne ich wyłuskiwanie na wczesnym etapie. Umiejętność wymagania określonych zachowań wobec pracodawcy i dawanie od siebie – to jest sprzężenie zwrotne. Tylko wtedy firma ma szanse wyjść obronną ręką, a nawet rosnąć w obecnych czasach.

Z.J.: Patrzę na to z większą wyrozumiałością. Nie żyjemy w czasie, który się ustabilizował. W przypadku formy pracy jasne jest, że nie będzie ona wyglądała tak, jak przed pandemią i wojną, i nie będzie tak, jak jest teraz. Ten czas obaw „covidowych” powoli mija i musimy wspólnie znaleźć nowe rozwiązania. Czy będą one bardziej elastyczne? Zero-jedynkowe myślenie, gdy nie pojawiamy się w pracy w ogóle, albo że zawsze jesteśmy w biurze – nie zda egzaminu. Druga istotna sprawa to fakt, że młodzi ludzie nie mają takiego nawyku codziennego chodzenia do pracy od 20–30 lat, gdyż są na rynku dopiero lat kilka. Szukają więc takiego modelu pracy, aby im jak najbardziej pasował. Patrzę na te wyzwania z dużą ciekawością i nie przesądzam od razu, że ma być tak, a nie inaczej. To „wolny rynek” zweryfikuje zwycięski model pracy.

B.M.: Po pierwsze, potrzebne jest zaufanie. Jeżeli mamy zaufanie, w dodatku w obie strony, to gdy ktoś może wykonać pracę zdalnie, to ją wykona. A jeżeli nawet kajdanami zostanie przykuty do biurka i nie będzie chciał jej wykonać, to i tak tego nie zrobi. Druga kwestia to elastyczność. To, do czego jesteśmy przyzwyczajeni, niekoniecznie musi się sprawdzić. Obecne czasy przyniosły tak wiele zmian, że wytworzyły nam się inne schematy operacyjne – ludzie nawet pomiędzy sobą inaczej pracują. To, co nam się wydaje subiektywnie nieefektywne, może być zupełnie inne. Zacznijmy więc od siebie. Czy na pewno dostosowaliśmy się do tych czasów, czy je rozumiemy, czy dobrze się komunikujemy, czy jesteśmy zwierzętami technologicznymi? Niekoniecznie trzeba być od razu liderem transformacji cyfrowej, ale bez podstawowych umiejętności zwyczajnie sami się wykluczamy, nawet będąc prezesami firm.

B.M.: Ani z jednym, ani z drugim. W trakcie konferencji podsumowującej V edycję plebiscytu BrandMe CEO prowadziliśmy wspólnie panel z udziałem młodych przedsiębiorców. I śmiem twierdzić, że jesteśmy młodzi duchem i nastawieniem. Ale zawsze możemy być inaczej odebrani przez ludzi, z którymi rozmawiamy. Tu generalnie musi być sprzężenie zwrotne, w jaki sposób jesteśmy odbierani z naszymi inicjatywami, z naszymi poglądami czy chęciami pracy z drugą stroną.

Z.J.: Dla mnie oczywiste jest to, że elastyczność związana jest z wiekiem. Naturalnie jest tak, że jako ludzie zakotwiczamy się w pewnych stereotypach, które kształtują się wraz z wiekiem, ale nie wszyscy musimy im ulegać, czego przykładem jesteśmy my, rozmówcy pana redaktora.

B.M.: Dla mnie to jest jednak bardziej wykładnia naszego nastawienia. Są oczywiście pewnego rodzaju pułapki. I mam wrażenie, że w taką pułapkę wpadliśmy w trakcie konferencji, gdy w naszym panelu brała udział trójka młodych przedsiębiorców, i to bynajmniej nie w kwestii elastyczności, ale naszego spojrzenia na biznes, na to, co jest ważne. Rozdźwięk był chociażby w obszarze potencjalnych pracowników, których zatrudnilibyśmy my, a których oni. Okazało się, że z sali pełnej 200 prezesów trzech przedsiębiorców z pokolenia 20 plus nie zatrudniłoby w sumie nikogo. Pracuję z dużą liczbą młodych ludzi i dla przeciwwagi przywołam inne przykłady. Maksymilian Paczyński, mający lat 17, wymyślił rozwiązanie z zakresu

AI pozwalające zminimalizować liczbę wypadków na drogach. On szuka teraz silnego networkingu biznesowego wśród dojrzałych menedżerów. Hugo Chróst w wieku 17 lat założył start-up Solvemed, który zajmuje się opracowywaniem rozwiązań dla ludzi z chorobami neurologicznymi. Po I rundzie finansowania otoczył się profesorami i bardzo doświadczonymi ludźmi. Sztuką jest więc umiejętność budowania zespołów przez tak młodych ludzi. Tutaj jest pełna dowolność. Ale gdy współpracę nawiązują ze sobą różne pokolenia, istotna jest pokora, płynąca niejako z obu stron, po to, by wydobywać z ludzi to, co najlepsze.

Z.J.: 20 lat temu spotkałem się z człowiekiem, który biologicznie był ode mnie młodszy o 20 lat. Na pytanie o to, jakie ma marzenia, odpowiedział: marzę o tym, żeby mieć dobrą emeryturę. Pomyślałem wówczas, że straci całe życie na coś, co jest trochę trywialne. A im się jest młodszym, warto mieć wielkie marzenia. Cieszę się, że ci młodzi ludzie mają takie wielkie marzenia i je realizują. Gdy ja miałem 20 lat, moje marzenie wydawało się nieosiągalne. Chciałem, żeby Polska była wolnym krajem, była częścią cywilizacyjną Zachodu. I to się udało. Polska znalazła się w dobrym momencie w 1989 r. Tak jak wcześniej w 1918 r. Teraz też jesteśmy w czasie przełomu. A ten punkt zwrotny jest ważny, by wygrać go dla ludzkości, żebyśmy mogli te marzenia o lepszym życiu po prostu realizować.

Z.J.: To będzie trudny rok z uwagi na to, że mamy rozedrganą ekonomię, w tle jest wojna, która ma na to wszystko wpływ, a jednocześnie w Polsce będzie to rok wyborczy. Współczesna polityka jest bardzo spolaryzowana, co nie wróży dobrze stabilności funkcjonowania w zmiennych czasach. Dodam, że także rok 2024 nie będzie lekki. Gdy popatrzymy na inflację, to moim zdaniem ta skumulowana za lata 2022–2024 wyniesie w Polsce w sumie 40 proc. Patrząc z perspektywy inwestycji – to jest duże wyzwanie. Dlatego nie oczekuję, że przyszły rok będzie łatwy i przyjemny. Wręcz przeciwnie – będzie trudny, konfliktowy i niestety może przebiegać z takim poczuciem dużej straty z braku wykorzystania strategicznego dla Polski zwycięstwa Ukrainy, czego jej oczywiście w przyszłym roku bardzo życzę.