zamknijFORBES: Inflacja konsumencka zbliża się do 20 proc. w skali roku, ceny producentów rosną jeszcze szybciej. Wiele firm ma dylemat: podnosić ceny, ryzykując utratę klientów, czy jeszcze czekać.
Maciej Kraus: Jeśli nic nie zrobią, to tak, jakby efektywnie obniżyli cenę o 20 proc. Teraz kiedy wszystko drożeje, jest jeszcze dobry czas, by podnosić ceny, ale „window of opportunity” na podwyżki wkrótce się zamknie. Na razie jesteśmy jeszcze w tej fazie cyklu koniunkturalnego, że wszystko żre. Zobacz: cena masła podskoczyła w rok oficjalnie o jedną trzecią. I co, jesz go mniej?
Niekoniecznie. Kiedy to okno się zamknie?
Szacuję, że mamy jeszcze trochę czasu. Szczególnie że za chwilę nadejdzie wariactwo świątecznych zakupów. Jeszcze w styczniu ludzie będą żyli na fali noworocznych wyprzedaży. W lutym nie będzie już tak różowo. Jeśli teraz podniesiesz ceny i dalej będziesz sprzedawał, to w pewien sposób zbudujesz sobie górkę, z której ewentualnie będziesz mógł opuszczać. Jeśli nie podniesiesz cen, teraz gdy wszystko idzie do góry, możesz spodziewać się, że przyjdą do ciebie klienci i powiedzą: „kochany panie, inni obniżają ceny, no to i pan obniż”. Nie będą pamiętać, że w czwartym kwartale byłeś miłym misiem i nie podniosłeś cen.
Nie ma innego wyjścia?
Uważam, że to jest konieczność, ale bardzo zachęcam do innego myślenia: nie podnosisz cen, bo musisz, ale dlatego, że możesz. To jest zasadnicza różnica. I tu pojawia się problem większości firm w Polsce.
Podnoszą ceny, dopiero kiedy muszą?
Tak. Wzrosły mi koszty, to muszę podnieść cenę. Ale nie myślą o tym od strony popytowej, tego, ile klient jest w stanie zapłacić za ich produkt czy usługę.
Gdzie indziej jest inaczej?
Pracuję w większości dla firm zagranicznych i one rozumieją, że cenę masz ustalać nie na podstawie swoich kosztów, tylko na podstawie skłonności klienta do zapłaty. Tłumaczę to bardzo prosto telefonami. Wyszedł nowy iPhone 14. Wiesz, ile kosztuje?
6 tys. zł?
Najtańszy kosztuje 5 199 zł, a najdroższy 7 199 zł. 2 tys. zł różnicy. A czym się różnią?
Pamięcią?
No tak, ale ty i ja rozumiemy, że ten slot pamięci nie kosztuje Apple’a 2 tys. zł. Tak samo, jak rozumiemy, że pewnym ludziom, np. takim jak ja, rodzicom czteroletniego dziecka, ta pamięć jest potrzebna. Mówię sobie: 2 tys. zł? OK, jadę na wakacje, nie mogę sobie pozwolić na to, że mi się skończy pamięć w telefonie. Albo kupujesz nowy motocykl czy auto: ile musisz zapłacić ekstra za jakiś superkolor?
Nawet nie wiem, bo zwykle na inne rzeczy zwracam uwagę.
Ale na ogół ludzie płacą ekstra za to, że sobie kupują jakiś kolor auta. I teraz zdradzę ci pewien sekret branży samochodowej: im jest ganz egal, w jakim pomalują ci kolorze samochód. I tak muszą ci go pomalować. I czy zrobią to na biały mat w wersji podstawowej, czy na metalik w kolorze Ferrari – kosztuje ich to tyle samo. Natomiast oni rozumieją, że są ludzie, którzy są w stanie więcej za to zapłacić. Dają im więc tę okazję i nie komunikują tego przez pryzmat kosztów. Bo jak coś kupujesz – obojętnie: motocykl, piwo, telefon – czy interesują cię koszty wytworzenia tego produktu?
Nie zastanawiam się nad tym.
Bo w ogóle cię to nie interesuje. Patrzysz, stoi motocykl za 50 tysięcy. I albo go kupisz, albo nie. Interesują cię inne motocykle, oczywiście to, ile masz pieniędzy w kieszeni, ile możesz wynegocjować upustu ewentualnie. Albo idziesz do knajpy. Jest piwo za 15 zł. Nie zastanawiasz się, jaki narzut ma restauracja, ile kosztowało wyprodukowanie jednego kufla. Całe twoje myślenie sprowadza się do tego, czy wymienisz swoje 15 zł na to piwo. Natomiast wiele firm, szczególnie polskich, myśli cały czas kosztami.
To źle?
Oczywiście, te koszty trzeba znać, kontrolować i trzeba wiedzieć, ile zarabiamy na sprzedaży. Jednak koszty nie powinny być jedynym wyznacznikiem ustalania cen. Tymczasem większość firm ustala ceny na zasadzie: koszty plus 20 proc. narzutu. Dlaczego?
Bo prezes zawsze tyle dokładał?
Na przykład. Ale skąd wiemy, że to ma być 20 proc.? A może lepiej jest dorzucić 5 proc., bo wtedy sprzedamy dużo więcej? A może lepiej dorzucić 30 proc., bo dla klientów to nie stanowi żadnej różnicy?
Skąd to wiedzieć?
To kolejny problem pricingu w firmach. Jest z nim tak, jak teraz w Polsce z tenisem. Nagle wszyscy są ekspertami od tenisa, szczególnie tenisa kobiet. Ale tak naprawdę nikt nie jest za to odpowiedzialny. Jak Iga Świątek przegra mecz...
...to nikt z otoczenia nie jest winny.
I z pricingiem jest tak samo. Każdy ma coś do powiedzenia. Marketing, bo wie, że wydaliśmy na reklamę w telewizji tyle i tyle, zatrudniliśmy „Dodę Elektrodę” i to sprawia, że nasz produkt jest super, mamy nowe opakowania. Z drugiej strony, mamy sprzedaż. I sprzedaż mówi: „nie da się, za tyle to klienci nie kupią, panie, nie ma szans, ja 20 lat na tym rynku pracuję”. A z trzeciej są finanse, które mówią: „no, ale słuchajcie, my tutaj sobie wyliczamy i to się musi spiąć”. I teraz finalnie – kto ma podjąć decyzję o cenie?
Szef?
Ale skąd szef ma wiedzę, jaka jest ta optymalna cena? Nie ma żadnej wiedzy.
Pricing jest robiony „na czuja”?
W większości firm jest robiony „na czuja” albo podchodzi się do niego jak do gorącego kartofla. Z drugiej strony, patrz, jeśli podniesiesz cenę i okaże się, że sprzedaż nie spadła, wszyscy mówią: „no, wiedziałem, że nie spadnie”. Ale gdy podniesiesz cenę i sprzedaż spadnie: „wiadomo było, mówiłem, żeby nie ruszać”. Tak jest w wielu firmach: brakuje jasno określonej odpowiedzialności za kształtowanie cen. Wiadomo, kto odpowiada za sprzedaż, za rozliczanie podatków, za wypłaty. Ale nie dotyczy to pricingu, tu odpowiedzialny jest trochę marketing, trochę sprzedaż, trochę finanse.
Ceny są wypadkową tego, który dział ma silniejszą pozycję w firmie?
Właśnie. Dlatego później widzimy różne przepychanki. Tymczasem firmy odnoszące w tym zakresie sukces mają zespół, który zajmuje się zarządzaniem cenami. Różnie to się nazywa: zarządzanie optymalizacją przychodów, revenue management, pricing, w wielu technologicznych firmach to się nazywa growth team. To jest z reguły osoba lub zespół odpowiedzialny za ceny. Co bardzo ważne: każda firma musi sobie zbudować taki zespół samodzielnie. Tu nie ma standardów, które można przejąć, powielić, jak np. w podatkach. To jest jak ćwiczenie na siłowni – powstało pewnie milion książek o ćwiczeniu na siłowni, ale każdy musi znaleźć swój sposób, który na niego działa. I będzie najlepszy. Z kształtowaniem cen jest tak samo. Pricing jest takim mięśniem, nad którym trzeba pracować.
Mięsień pricingowy?
Tak. Możesz mieć najlepszego trenera, przeczytać najlepsze książki, ale finalnie to ty musisz się spocić, to ty musisz czasami coś popsuć i zastanowić się, dlaczego coś nie wyszło, nauczyć się i zrobić następnym razem lepiej. Nie ma złotych standardów. Pracowałem dla różnych firm z branży FMCG i okazuje się, że mechanizmy promocyjne, które świetnie się sprawdzają w słodyczach, w ogóle się nie sprawdzają, np. w papierze toaletowym.
Dlaczego?
To wypadkowa bardzo wielu rzeczy: inna potrzeba, inny klient, inne drivery zakupowe.
Ten zespół od pricingu powinien mieć chyba sporą niezależność?
Tak. To musi być sędzia niezależny, który będzie zarządzał pricingiem w zależności od tego – i to jest bardzo ważne – co jest naszym celem. Pricing jest jak młotek – nie ma dobrego albo złego młotka – zależy, co chcesz nim zrobić. A tych celów może być bardzo dużo dla różnych produktów: np. wzrost sprzedaży wolumenowy albo przychodowy, może to być wzrost udziału rynku, marża procentowa, marża wolumenowa, zapełnienie mocy produkcyjnych. Jeśli mi powiesz, co chcesz tym młotkiem pricingowym osiągnąć, to ja ci powiem, jak masz to robić. A często słyszę, że my to byśmy chcieli wszystko po trochu: i musimy zarabiać, i musimy mieć marżę, no ale mamy też ambitne cele sprzedażowe. Pricingiem możesz zrobić, co chcesz, ale nie wszystko, co chcesz.
Chciałbym zwiększyć zysk.
Wiele firm tak mówi, bo w sumie firmy prowadzi się dla zysku. I ja im wtedy odpowiadam, że ze mną jest jak z policją amerykańską – uważaj, co powiesz, bo wszystko może być użyte przeciwko tobie.
To znaczy?
Nie możesz optymalizować marży, jednocześnie optymalizując wolumen sprzedaży. Bo patrz, to podstawy ekonomii, które bardzo często tłumaczę prezesom. W uproszczeniu wygląda to tak, że im niższa cena, tym więcej sprzedasz, a im wyższa cena, tym sprzedasz mniej. Czyli po jednej stronie masz niską cenę, duży wolumen, ale nic nie zarabiasz. Po drugiej – odwrotnie, może znajdziesz jednego frajera, który kupi, ale też nic nie zarabiasz. Gdzieś pomiędzy jest to optimum. I teraz pytanie za 100 punktów: gdzie jesteśmy w stosunku do tego optimum; czy jesteśmy w miejscu, gdzie powinniśmy podnieść cenę, godząc się, że stracimy trochę wolumenu, ale na tym, co nam zostanie, nadrobimy tym procentem i finalnie zarobimy więcej? A może jest odwrotnie? Może powinniśmy obniżyć cenę i wtedy sprzedamy więcej i dzięki temu więcej zarobimy?
Jak się tego dowiedzieć?
Często mówię firmom: zróbcie sobie prostą kalkulację na waszym dzisiejszym produkcie. Jeżeli teoretycznie podnieślibyście cenę o 5 proc., to ile możecie stracić wolumenu sprzedaży, żeby zarabiać tyle samo? I w drugą stronę: chcecie obniżać cenę? OK. Policzcie, ile musicie sprzedać więcej, żeby wam się ta 5-procentowa obniżka skompensowała. I teraz coś, co bardzo otwiera oczy. Wytłumaczę to na prostych liczbach. Załóżmy, że masz produkt, który sprzedajesz za 100 zł i masz na nim 20 proc. marży. Czyli masz 80 proc. kosztów i zarabiasz 20 zł, czyli 20 proc. I teraz myślisz: obniżmy cenę, powiedzmy o 10 proc., to sprzedamy więcej. Czyli będziemy sprzedawać za 90 zł, co oznacza, że zostanie nam 10 proc. marży. Tu arytmetyka jest bardzo prosta. Żeby wyjść na swoje, musisz sprzedać 100 proc. więcej. I często mówię takiemu dyrektorowi sprzedaży, który chce obniżać cenę: nie ma sprawy, tylko pytanie, czy sprzedasz dwa razy więcej przy cenie niższej o 10 proc.
A jak to działa w drugą stronę?
Gdy podnosisz cenę, powiedzmy, że też o 10 proc., robi nam się 30 proc. marży. Czyli musimy sprzedać niecałe 70 proc. tego, co wcześniej, żeby zarobić tyle samo. Dokładnie o 33 proc. mniej. Pytanie, w którym kierunku chcemy zmierzać. Bo oczywiście pojawiają się problemy: nie możemy sprzedać 30 proc. mniej, bo mamy produkcję, kontrakty z dostawcami, zamówione podeszwy, zakontraktowane 12 ton stali czy nawet już kupiliśmy tysiąc motocykli, które musimy w tym sezonie sprzedać. Dlatego musisz wiedzieć, co tak naprawdę chcesz pricingiem optymalizować. Wszystkiego naraz się nie da. Dam ci jeszcze jedno ćwiczenie. Wyobraź sobie, że możesz iść do swojego szefa z jednym z dwóch komunikatów. Pierwszy: wie szef, kryzys, ciężko jest... za listopad sprzedaliśmy tyle samo, no ale musieliśmy obniżyć ceny, bo rozumie szef, w starych cenach już się nie dało. I drugi: no wie prezes, jest ciężko, nie obniżyliśmy cen, ale sprzedaliśmy mniej, wolumen spadł nam o 10 proc. To która z tych decyzji jest lepsza?
Tak instynktownie wydaje się, że efekt może być podobny, ale musiałbym to policzyć.
Zaraz ci pokażę, że nie. Większość ludzi uważa, że lepszym rozwiązaniem jest pierwszy case, w którym utrzymałem wolumen, a obniżyłem cenę. Tymczasem jest odwrotnie. Weźmy prosty przykład: mamy naszą cenę 100 zł, sprzedajemy 100 sztuk z marżą 20 proc. (80 proc. to nasze koszty). Czyli w bazowym przykładzie zarobilibyśmy 2 tys. zł (20 × 100). I, nie obraź się, ale większość ludzi myśli podobnie do ciebie.
Nie liczyłem, powiedziałem instynktownie…
I większość firm tak działa: instynktownie. A to jest bardzo proste: jeśli obniżysz cenę ze 100 do 90 zł, to od razu ucieknie ci połowa zysku – na 100 sprzedanych sztukach zarobisz 1 000 zł. Jeśli jednak utrzymasz cenę, a spadnie ci wolumen – o 10 proc., zysk spadnie ci o zaledwie 10 proc. – zarobisz 1 800 zł (20 × 90). Różnica jest ogromna. Ale ludzie myślą dokładnie jak ty – że to jest to samo.
Nie liczą?
Sam widzisz, że to są podstawowe kalkulacje, jednak w wielu firmach nikt ich nigdy nie robił.
Trudno w to uwierzyć.
Problem polega też na tym, że przez ostatnie 30 lat w Polsce wszystko żarło. I zawsze królem dżungli był ten, kto sprzedał najwięcej. I, oczywiście, łatwiej jest sprzedać taniej. Poza tym nie potrzebujesz eksperta wykładającego na Stanfordzie, żeby ci to tłumaczył. A ja mówię: licz! Jak ty nie policzysz swoich pieniędzy, to nikt tego za ciebie nie zrobi.
Z czego wynika takie swobodne podejście do pricingu?
Przez ostatnich kilkadziesiąt lat Polska bardzo mocno się rozwijała. I bardzo ważne było, żeby być cały czas na fali. Bo jak stracisz ten wolumen, to inni ci odjadą i zbudują szybciej drugą fabrykę, i trzecią. A teraz się okazuje, że my jesteśmy bardziej jak Niemcy. A tam znacznie więcej firm porobiło sobie te kalkulacje i tamten rynek jest bardziej rozwinięty, jeżeli chodzi o kompetencje pricingowe; potrafią liczyć, co im się bardziej opłaca. Czy bardziej się opłaca stracić wolumen i utrzymać ceny, czy może obniżyć ceny i utrzymać wolumen. U nas panuje myślenie: podniesiemy ceny, to klient ucieknie, nikt nie kupi, będzie bryndza. Ale popatrz, co się dzieje na rynku: masło drożeje o połowę w rok i co? Nic, ludzie ciągle je kupują.
Ale jakaś granica jest?
Oczywiście. Zmierzam jednak do tego, o czym mówiłem na początku, o oknie szansy, które trzeba wykorzystać teraz.
Są jednak tacy klienci, dla których liczy się tylko cena.
I zawsze taki segment będzie, ludzi, którzy za przysłowiowe pięć groszy pójdą tam po szczypiorek. I jeszcze powiedzą: „pani, u pani ten szczypiorek to taki drogi, bo tam za rogiem w warzywniaku to jest tańszy”. I ty się drapiesz po głowie i myślisz: za drogi jestem. Ale nie myślisz o tych 50 czy 100 innych osobach, które kupiły szczypiorek, do tego dokupiły kalafior i marchewkę, powiedziały: „bardzo mi było miło, pani Helenko, panią znowu widzieć”. Bo nas zawsze boli to, jak ktoś nam mówi: „nie kupię od ciebie”. A ja mówię, że dopiero wtedy, gdy ktoś tak powie, zaczyna się jakaś sprzedaż. Ostatnio dostałem maila o treści: „panie Maćku, byłem na pana jakimś tam wykładzie i podnieśliśmy ceny o 10 proc., żaden klient nam nie odszedł. Bardzo dziękujemy”. Ja na to: bardzo mi miło, ale to znaczy, że ten potencjał wciąż jest, bo jak podnieśliście o 10 proc. i nikt nie odszedł, tzn. że może mogliście podnieść jeszcze bardziej.
Jak testować, gdzie jest ten optymalny poziom cen? Metodą prób i błędów?
Nie. Tych sposobów jest kilka, ja często mówię o czterech. Pierwszy to analityka historycznych danych sprzedażowych, z których można się dowiedzieć bardzo dużo. My wiemy, ile nasza firma zarabia, ale jakby policzyć, ile my zarabiamy na tej filiżance, a ile zarabiamy na spodku, to już się okazuje, że jest trudniej. Często jest tak, że nie myśli się o tym w tak granularnej formie. Czyli patrzenie na rentowność po produktach. Ale ważne jest też patrzenie na rentowność po klientach. Firmy często sprzedają przez dystrybutorów. Jak robimy jakiś biznes b2b, to mamy system rabatów, upustów itd. I można policzyć, jaka jest rentowność na produkcie, na kliencie i ile ja na tym zarabiam, żeby podjąć decyzję o optymalnych cenach. Teoretycznie dane są, ale nikt na to nie patrzy. Znowu, wracamy do punktu 1: bo nie ma kompetencji i nikt nie wie, jak to zrobić.
Po pierwsze: analityka.
Po drugie, badania konsumenckie. Choć dziś jest dobry czas na podnoszenie cen, bo one zmieniają się tak szybko, że jako klienci nie wiemy, jakie są dobre, a jakie złe. Kiedyś wiedziałeś, jaka jest dobra cena na bułkę kajzerkę, na dwulitrową colę, czy na jakieś tam produkty, które często kupujesz. A teraz, jak te ceny się tak szybko zmieniają, to tego po prostu nie wiesz.
Poza tym oczekiwania są takie, że nawet jeśli już jest drogo, zaraz może być jeszcze drożej. Jak np. z benzyną.
To znowu jest kwestia psychologii. Bo my myślimy, że w pricingu to ludzie się zachowują jak ten wykres, że jak podniosę cenę o 3 grosze, to będą o 3 proc. mniej tego piwa pili. To tak nie działa. Albo pijesz piwo, albo nie kupujesz. Praktyka jest dużo bardziej skomplikowana niż teoria.
To gdzie leży klucz do praktyki?
Drugim źródłem informacji są badania. Trzecie jest testowanie – i myślę, że to jest przyszłość pricingu. Dzisiaj mamy możliwości tworzenia uczących się mechanizmów. Jak to mówią: software zjada świat, ale software zjada też świat pricingu.
W jakim sensie?
Jest coraz więcej rozwiązań analityczno-optymalizacyjnych, programów, którym zadajesz parametry, że chcę optymalizować np. masę marży z minimalną utratą wolumenu. I on będzie manewrował twoimi cenami, promocjami i innymi parametrami, żeby ten cel zoptymalizować. Sprawdzamy, co się stało po zmianie ceny. Okazuje się, że sprzedało się tyle i tyle. I algorytm wie, że kolejny krok powinien być taki. Nasz mózg po prostu nie jest w stanie takich rzeczy ogarnąć, zwłaszcza kiedy masz milion pięćset produktów. I dlatego wiele firm idzie w kierunku rozwiązań pricingu z wykorzystaniem technologii. To jest absolutna przyszłość.
A czwarte źródło?
To szukanie analogii. Czyli trochę to, o czym mówiłem przy okazji iPhone’a: patrzysz, co zrobił Apple, myślisz, jak mógłbyś to zastosować u siebie, czy to się sprawdzi, czy nie. To jest kolejne źródło wiedzy i sposób, jak można ustalać ceny.
Widzisz jakieś typowe błędy firm odnośnie do ich polityki cenowej?
Nie potrafią komunikować podwyżek cen. Myślą, że uda się tak psim swędem, że klienci nie zauważą. A okazuje się, że klienci coraz bardziej zauważają. Teraz pracuję z różnymi firmami i oczywiście myślimy, o ile te ceny można podnieść, obniżyć, ale głównie zastanawiamy się nad komunikacją – jak klientom o tych podwyżkach cen opowiedzieć. I widzę tu ogromny potencjał do poprawy w Polsce. Jeśli postanowiłeś podnieść ceny, wytłumacz to klientowi: dlaczego to robisz. Poza tym powiąż podwyżkę z wartością: powiedz, że nadal zatrudniacie najlepszych ekspertów, dalej w czekoladzie jest prawdziwe kakao, a nie wyrób kakaopodobny. W podtekście mówisz: moglibyśmy obniżyć jakość naszego produktu, ale tego nie robimy. Wytłumacz klientowi wartość, którą sprzedajesz. Daj mu też czas, żeby to przetrawił. Powiedz, że to jest nowy cennik, ale dopiero od lutego. Nie stawiaj go pod ścianą. Pomyśl też o komunikacji wewnątrz firmy – najpierw musisz wytłumaczyć swoim pracownikom, dlaczego podnosisz ceny. Jeśli twój dział handlowy nie będzie tego wiedział, to nie będzie w stanie wytłumaczyć tego klientom. Jest jeszcze drugi obszar, w którym widzę sporo do poprawy.
Jaki?
To budowanie kompetencji pricingowej. Bo pricing nie kończy się na tym, czy ten pilot ma kosztować 350, czy 356 zł. Jest w nim znacznie więcej: to także architektura naszych produktów – jak ich ceny mają się różnić, o ile piwo porter ma być droższe od zwykłego piwa, a czy piwo jasne ma być droższe, czy ma być tańsze. Tu też jest potencjał do optymalizacji. Podobnie w architekturze wielkości opakowań: o ile nasz proszek w opakowaniu 5 kg ma być tańszy per kilogram od opakowania 3 kg. To jest też obszar, którego dotyczy pricing.
A promocja?
Też megaistotny obszar. Ją także należy optymalizować. Nam się wydaje, że klienci potrafią wszystko policzyć. A tak nie jest. Ostatnio robiliśmy badania w kategorii słodyczy i testowaliśmy dwa rodzaje promocji: możesz mieć żelki powiększone o 30 proc. za tę samą cenę albo możesz mieć żelki z obniżoną o 30 proc. ceną.
Ludzie myślą, że to tyle samo?
Ludzie myślą, że ta promocja – teraz uważaj – z większą o 30 proc. zawartością pudełka jest lepsza. Nie rozumieją, że jak jest taniej, to mogą sobie te 30 proc. wydać, na co chcą. A przecież dorzucenie 30 proc. żelek nie kosztuje producenta kolejnych 30 proc. ceny. Ludzie myślą: o, mam 30 proc. żelek więcej, a ciągle kupuję jedno opakowanie, mam mniej grzechu. To też psychologia. Nikt ci nie powie, że tak sobie obliczył i mu wyszło.
Ile można zyskać za pomocą dobrze skonstruowanego pricingu?
Średnia rentowność polskich przedsiębiorstw to ok. 5-6 proc. Średnia optymalizacja pricingu daje ci ekstra co najmniej 2 pkt proc.
Do tych 5 proc.?
Tak. Efektywnie rentowność twojego biznesu rośnie o 50 proc. Pracowałem dla firm usługowych, które były w stanie podnieść cenę o 150 proc. i sprzedawać więcej. Nie mówię oczywiście, że każdy, kto podniesie cenę o 150 proc., będzie sprzedawał więcej.
Nie ma prostych recept.
Nie ma.
Dr Maciej Kraus
Partner w funduszu inwestycyjnym Movens Capital, całą ponad 20-letnią karierę zawodową poświęcił marketingowi i sprzedaży, ze szczególnym uwzględnieniem strategii cenowych (pricingu). Studiował na Stanfordzie i Harvardzie. Regularnie prowadzi zajęcia na wielu prestiżowych uczelniach (m.in. Stanford, London Business School), jest autorem książek na temat strategii sprzedaży i zarządzania cenami. Pracował w ponad 50 krajach świata dla największych globalnych koncernów oraz małych i średnich firm. Jego TED Talk o psychologii cen ma już 170 tys. odsłon.