Na początku 2022 r. miał Pan stabilny biznes w Polsce – produkcję bielizny pod marką Teyli, którą eksportowaliście do blisko 50 krajów. Ale wojna na Ukrainie zmieniła wszystko.
Tak. Jeszcze rok temu działaliśmy w modelu, gdzie wysyłaliśmy elementy potrzebne do odszycia bielizny, jak koronka, tekstylia, sprzączki itp., na Białoruś, do naszego kontrahenta w Witebsku. Uszyta bielizna wracała do naszego centrum w Nowym Sączu. Ale wraz z wojną pojawiły się sankcje, także na wymianę handlową z Białorusią, a w wiadomościach można było zobaczyć ludzi blokujących TIR-y, które przewoziły towar przez granicę. W firmie zaczęła się panika — co robić, jak dalej żyć, szczególnie że u kontrahentów, którzy wysyłali do nas materiały potrzebne do produkcji, pojawiły się wątpliwości, że nie odbierzemy gotowego zamówienia z Witebska, w efekcie nic nie sprzedamy i nie rozliczymy się. Niektórzy zaczęli wymagać przedpłaty towar i skracać terminy płatności. Panowała wielka niewiadoma, w którym kierunku to pójdzie, a do tego nasze kanały sprzedaży zaczęły nam komunikować, że towary o białoruskich kodach kreskowych będą blokowane.
Jak się Pan wtedy czuł?
Bardzo się stresowałem co z firmą, co z pracownikami. Przez blokady na granicy z Białorusią trzeba było poszukać innego podwykonawcy, co nie było proste, kiedy ma się sprawdzoną szwalnię z dopracowanymi konstrukcjami i odpowiednią jakością. Wiedziałem, że znalezienie i wdrożenie do produkcji nowej zajmie mi wiele miesięcy, więc obawy były ogromne.
Od czego Pan zaczął?
Najpierw musieliśmy udowodniać wielkim korporacjom, za pośrednictwem których sprzedawaliśmy, że jesteśmy ludźmi, że pracujemy i płacimy podatki w Nowym Sączu i nie mamy nic wspólnego z kapitałem rosyjskim czy białoruskim. Rozumiemy doskonale sytuację, jesteśmy przeciwni wojnie, ale działajmy tak, aby nie karać swoich, chcąc ukarać agresora. Nie odpuszczaliśmy – po tym, jak zablokowały nas niektóre sklepy, rozmawialiśmy z nimi o tym, co dalej z 20 pracownikami, ich rodzinami. Sami pomagaliśmy ludziom z Ukrainy i chcemy jakoś żyć. Przekonywaliśmy korporacje, że rezygnując z nas z powodu białoruskiego podwykonawcy idą na łatwiznę – i stopniowo to zaczęło przynosić efekty. Niektórzy nawet nas odwiedzili, na własne oczy przekonując się, że działamy w Polsce. Tych kluczowych kontrahentów udało nam się przekonać, że nie wszystkich trzeba wrzucać do jednego wora.
Byli i tacy, których nie dało się do tego namówić, np. straciliśmy Decathlona w Polsce, choć jego filie w innych krajach, np. w Niemczech, nie miały problemy z białoruskimi EAN-ami.
A co zrobiliście z produkcją?
Przenieśliśmy do Polski – w okolice Łodzi, gdzie współpracujemy z trzema szwalniami – i na Litwę. Powstaje tam już 80 proc. naszych produktów. W Witebsku pozostała tylko jej niewielka część, bo ściąganie towaru stamtąd jest bardzo utrudnione. Są sankcje na ten transport, a firmy transportowe pięciokrotnie podniosły ceny swoich usług, bo teraz to działa na zasadzie przeładowań na granicy. Ale zanim przeszliśmy na produkcję w Polsce – jak w początkach firmy – pracowałem po 16-18 godzin dziennie, szukając szwalni w okolicach Łodzi, która jest tekstylną stolicą Polski. Odwiedzałem je osobiście, przywoziłem wzory, ustalałem konstrukcje i ceny. Na szczęście pomogli nam też dostawcy towaru, których pytaliśmy do kogo wysyłają do odszycia, z kim można rozmawiać. Dużo się w ten sposób dowiedzieliśmy. Szybko się też okazało, że w sytuacji, gdy nie musimy wysyłać materiałów na Białoruś i nie tracimy czasu na transport, produkcja przebiega sprawniej.
W Polsce są jednak wyższe koszty pracy. Jak ta zmiana wpłynęła na waszą rentowność?
Udało się wszystko spiąć, ale musieliśmy podnieść ceny o 20 do 30 proc. Inflacja też nie pomogła. Za to oszczędzamy na cle i transportach. Szczęście w nieszczęściu, że mieliśmy duży zapas towarów na magazynie w Nowym Sączu, bo wcześniej przygotowaliśmy się do rozpoczęcia sezonu wiosna-lato, co pozwoliło nam przetrwać te najtrudniejsze miesiące i przenosiny produkcji.
Jak wyglądały te najtrudniejsze miesiące?
Najgorszy był marzec i kwiecień. Zacisnęliśmy pasa maksymalnie, bo nie było pewności czy przetrwamy. Niektórzy pracownicy zawczasu odeszli, niektórych sami zwolniliśmy, bo nie było co robić, np. osoby od wysyłek nie miały co wysyłać. Dopiero gdy w lipcu 2022 r. zaczęliśmy generować większe obroty miesiąc do miesiąca, spojrzałem w przyszłość z optymizmem. Zaczęliśmy myśleć, jak mieć więcej towaru i nawet pojawiła się potrzeba większej siedziby firmy. Nowe biuro i magazyn – trzykrotnie większe od poprzedniego — znaleźliśmy na jesieni i w listopadzie zaczęliśmy się przenosić. Przez cały czas firma działała, dzięki temu realizowaliśmy zamówienia na czas. Końcówka roku była tak intensywna, że wszystkie ręce poszły na pokład.
Pracownicy wrócili?
Do niektórych zadzwoniliśmy, żeby wrócili i zrobili to. Obecnie zatrudniamy około 20 osób, więcej niż rok temu.
W 2021 r. mieliście prawie 5 mln zł przychodu ze sprzedaży. A z jakim wynikiem skończyliście 2022 r.?
Niecałe 8 mln zł – udało się prawie podwoić obroty w tak trudnym roku. W niektórych kanałach sprzedaż spadła, ale w niektórych bardzo wzrosła, np. na Zalando się podwoiła. Choć jeśli chodzi o ten marketplace, najpierw musieliśmy się nauczyć co dokładnie tam sprzedawać, aby ograniczać zwroty. Bo początkowo było ich bardzo dużo, ponieważ niemiecki klient lubi zamówić dużo, a jeszcze więcej zwrócić. Do tego dochodzi darmowa wysyłka i zwrotu – przez co marżowość nam spadła. Ale dzięki analizie wybraliśmy takie towary, które bardzo dobrze sprzedawały i miały niski współczynnik zwrotów – i to one były koniem pociągowym. Inne usunęliśmy z oferty. Metodą małych kroków i ucząc się na błędach doszliśmy do wiedzy jak marketplace`ach realnie zarabiać.
Co planujecie w bieżącym roku?
Po tym, jak udało nam się przetrwać, widzimy już gdzie jesteśmy, co potrafimy i ile jest przed nami. Chcielibyśmy te doświadczenia wykorzystać, zbierając oferty od lokalnych producentów i sprzedając ich produkty naszymi kanałami, w charakterze dystrybutora. I coraz śmielej myślimy o przyszłości.
zamknij