– Zarządzanie zawsze mi się podobało, ale samo w sobie jest dosyć pustą umiejętnością. Po latach zarządzania dużymi firmami wiedziałam, że aby wprowadzać w nich zmiany i projektować strategie rozwoju, należy mieć holistyczne spojrzenie i wszechstronną wiedzę nie tylko z zarządzania projektami, finansów, prawa, procesów sprzedażowych i marketingu, ale cały wachlarz miękkich umiejętności menedżerskich, od budowania współpracujących zespołów, motywowania do umiejętności bycia coachem, trenerem umiejętności. Bycie liderem to zupełnie coś innego niż bycie menedżerem – mówiła w rozmowie z „Forbesem”.

„Miękkie” umiejętności były jej potrzebne, bo wyspecjalizowała się w restrukturyzowaniu wiekowych polskich przedsiębiorstw.

Ale nie tylko takie okoliczności w firmie wymagają dziś od menedżerów czegoś więcej niż zwykłe zarządzanie zespołem. Dlatego ci bardziej świadomi, jeszcze zanim zaproponuje im to korporacja, sami szukają miejsc, w których mogą rozwinąć umiejętności lidera. Zwłaszcza w czasach, w których zaczynają zarządzać zespołem składającym się z pokolenia X, Y i Z, cechujących się zupełnie innymi filozofiami podejścia do pracy i wypełnienia obowiązków.

Marta Woźny-Tomczak, szefowa firmy szkoleniowo-rekrutacyjnej Personia, w tym kontekście dzieli menedżerów na dwie grupy.

– Pierwsza to ludzie, którzy mają 5–15-letnie doświadczenie zawodowe. To osoby, które już wyrosły w świecie, jaki się nieustannie zmienia, i wiedzą, że trzeba się do niego ciągle dostosowywać na drodze samorozwoju. Rozumieją, że jeśli nie będą potrafili rozwinąć swojej inteligencji emocjonalnej i nie będą potrafili zaakceptować siebie jako lidera, wraz ze swoimi mocnymi stronami, ale i słabościami, nie będą potrafili również przekazać swoim ludziom autentycznej energii i mocy twórczej do działania – mówi.

To osoby, które szkolą się dzisiaj z wellbeingu, żeby umieć zrozumieć, czego do dobrego samopoczucia potrzebują dziś pracownicy. Nierzadko mają cały plan kolejnych kursów do ukończenia, a także osobistych coachów. Interesują się trendami w zarządzaniu, mając świadomość, że to dziś sfera bardzo płynna, podlegająca ciągłym przemianom.

Ta grupa menedżerów na pewno doskonale zna termin VUCA. To akronim związany z teorią przywództwa Warrena Bennisa i Burta Nanusa powstałą w latach 80. XX w. Litery, które się na niego składają, oznaczają: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity) sytuacji, w jakiej żyjemy i pracujemy.

– Druga grupa – i to osoby, których w Polsce jest sporo – to menedżerowie z doświadczeniem 15–25-letnim, często z wykształceniem inżynieryjnym, pracujący np. w firmach produkcyjnych lub budowlanych. Zazwyczaj uważają, że stare techniki negocjacji czy zarządzania zespołem są adekwatne także w dzisiejszej sytuacji. Przez taki sposób myślenia i niedostosowanego do realiów działania prędzej czy później stają się dla swojej organizacji wyzwaniem – mówi Woźny-Tomczak.

Dlatego firmy wciąż bardzo powszechnie wysyłają takich menedżerów na coaching, ale także kursy „zwinnego” zarządzania – w modelu agile albo zgodne z metodologią lean lub turkusową filozofią zarządzania dającą pracownikom dużą autonomię i swobodę. Lean to filozofia dążąca do eliminowania w firmie jakiegokolwiek marnotrawstwa. Kaizen opiera się na założeniu, że każdy proces można ulepszyć.

– To wszystko kwestie powiązane zarówno z transformacją cyfrową, jak i rozwojem talentów pracowników. Dzisiaj nawet firma usługowa, która przez wiele lat była zupełnie „nietechniczna”, musi się zderzyć ze światem cyfrowym, jaki wspiera budowanie satysfakcji klienta poprzez lepsze wykorzystanie zasobów firmy. Stąd bierze się zainteresowanie menedżerów metodologią kaizen czy lean i szeroko pojętą automatyzacją procesów – mówi Woźny-Tomczak.

Wszystkie te metodologie dają pracownikowi wiarę w to, że może w firmie coś zmienić i sam usprawnić wykonywanie swojego zadania.

– W wybitny sposób zwracają uwagę na procedury i systemy, które mają podnosić skuteczność działań – mówi Woźny-Tomczak.

Zupełnie innym modnym teraz szkoleniem jest szkolenie z employer brandingu. W erze, w której swoje profile w mediach społecznościowych mają awatary udające celebrytów i zwierzęta domowe, menedżerowie od dawna mają je już obowiązkowo. Nie oznacza to jednak, że wiedzą, jak je prowadzić. Choć w sieci coraz więcej jest wartościowych profili na Facebooku czy Linked­In, obserwowanych przez miliony ludzi (Bill Gates ma na LinkedIn ponad 35 mln followersów, to popularność porównywana do tej, jaką mają w innych mediach społecznościowych gwiazdy popkultury), którymi można się inspirować, nie każdy to potrafi.

Wiele zależy od tego, jaką filozofię ma w stosunku do kont pracowników konkretna korporacja. Jeśli nie ma się wyczucia, łatwo na takim profilu o gafę. Stąd coraz większa popularność szkoleń z budowania swojego wizerunku jako pracownika.

– Dawny employer branding polegał na tym, że firma prowadziła swoją stronę www z zakładką „Kariera” i dbała o onboarding pracownika, czyli jego wdrożenie w obowiązki. A następnie informowała organizację np. o awansach danej osoby lub nowych projektach, jakie przejmuje. Dziś menedżerowie treściami budowanymi wokół swojego nazwiska w mediach społecznościowych budują jednocześnie i markę osobistą, i wizerunek firmy – mówi Woźny-Tomczak.

Specjaliści od szkoleń menedżerskich i menedżerowie podkreślają, że warto co jakiś czas doszkalać się z trendów w obszarze sprzedaży i z marketingu.

– Posiadanie solidnych podstaw z zakresu wiedzy prawnej i finansowej jest dla menedżera obowiązkowe, ale to marketing i handel budują przychody i dają firmie gwarancję rozwoju – mówiła „Forbesowi” Inga Kamińska.