FORBES: Co ekspert od zarządzania poradziłby przedsiębiorcom średniej wielkości w tych niespokojnych czasach?

Każdy przedsiębiorca odpowie panu na to: „a co mnie to obchodzi?”. Dla niego najważniejsza jest firma, którą za wszelką cenę chce ocalić. Uchronienie gospodarki od recesji to zadanie dla państwa, które przy tej okazji udowadnia swoim obywatelom, na ile tak naprawdę jest sprawne. Tymczasem na razie mamy bałagan: 20-proc. wzrost płacy minimalnej, pomysły na kolejne nadzwyczajne podatki, utrata środków unijnych, nieskuteczna walka z inflacją, brak jasności w sprawie Krajowego Planu Odbudowy (KPO). To wszystko tylko pogłębia poczucie niepewności.

Rada jest zawsze ta sama. Trzeba myśleć strategicznie. Zacząć należy od zrozumienia, co i jak w otoczeniu organizacji się zmienia. Potem trzeba nazwać kluczowe wyzwania, by móc je prawidłowo zaadresować. W tym procesie nie ma ani specjalnej magii, ani tajemnicy. Jest za to skumulowana wiedza teoretyczna i wypracowana praktyka, która podpowiada, jak robić to dobrze. Logice tego procesu i temu, jak to robić krok po kroku, poświęciłem moją ostatnią książkę „Myśl strategicznie”.

Kluczowa inspiracja to istotny wzrost niepewności w otoczeniu biznesowym spowodowany pandemią, zmianami klimatycznymi, społecznymi, nadchodzącą recesją, konfliktami. Oczywiście, że kombinacja tych czynników jest różna w różnych branżach, ale dosyć powszechne jest pytanie menedżerów, czy w takiej niepewności w ogóle można budować strategię i myśleć o przyszłości. I moim zdaniem odpowiedzią na tę niepewność i niepokój menedżerów jest dzisiaj kategoria wyzwania strategicznego. Proszę sobie wyobrazić dynamikę i niepewność funkcjonowania dystrybutora wyposażenia łazienek. Z iloma zawirowaniami firma musiała się mierzyć w ostatnich dwóch latach?

Dokładnie. Mimo pandemii magazyny firm pustoszały, bo popyt i ceny stale rosły. Koszt morskiego frachtu skoczył z 800 do 16 tys. dol. Fabryki chińskich dostawców były zamykane z racji pandemii lub niedostatków energii. W tej sytuacji spółka musiała sobie odpowiedzieć jednocześnie na wiele pytań: czy inwestować w magazyny, gdzie szukać nowych dostawców, jak zmieniać profil oferty i ceny, jak funkcjonować w sytuacji pracy hybrydowej. I jeśli występuje kumulacja takich problemów i zawirowań, kiedy przestaje się rozumieć sytuację, w której się funkcjonuje, to mały sens ma skupianie się na dalekosiężnych wizjach. Bo choć rozwój dla każdej organizacji jest kluczowy, to najpierw trzeba po prostu przetrwać, czyli działać tu i teraz. I aby połączyć ze sobą ten czas teraźniejszy oraz przyszły, każdy przedsiębiorca musi sobie odpowiedzieć na pytanie, co jest naprawdę tym głównym, kluczowym wyzwaniem, przed którym stoi jego firma.

To prawda, ale jest też inny wymiar tego problemu. Otóż wyzwanie trzeba umieć nazwać, a to nie jest ani łatwe, ani proste. Ostatnio pracowałem z dużym przedsiębiorcą, który chciał znaleźć odpowiedź na pytania, na jakich rynkach i produktach powinna się skoncentrować jego organizacja. Ale po kilku miesiącach dyskusji doszliśmy do wniosku, że te pytania są ważne, ale kluczowe wyzwanie stojące przed jego firmą jest inne.

Prawdziwym wyzwaniem długofalowym jest pytanie o to, z czego powinien wytwarzać przede wszystkim swoje produkty: czy tak, jak to robi z materiałów z recyklingu, czy też z przetworzonych surowców pierwotnych? Intuicyjnie wydawałoby się, że odpowiedź jest oczywista, bo przyszłością powinien być recyklat z racji nacisku na ochronę klimatu, ekologię i koncepcję zrównoważonego rozwoju. Ale jeśli spojrzymy na cały sektor, na popyt na recyklat, zmienność jego cen oraz nowe regulacje prawne np. dotyczące opakowań, to okazuje się, że to wcale nie jest takie proste. Ponieważ duzi gracze rynku dóbr konsumpcyjnych przestawiają się na działanie w obiegu zamkniętym, to następuje wysysanie recyklatów z rynku. Niektórych nie ma, inne stają się droższe. I być może produkcja z recyklatów będzie niekonkurencyjna technologicznie oraz cenowo, nawet jeśli zgodna z oczekiwaniami społecznymi. I dla naszego przedsiębiorcy ten wybór podstawowego surowca to decyzja strategiczna. A z decyzjami strategicznymi jest tak, że na pewnym etapie wycofanie się z nich jest zbyt kosztowne albo niemożliwe.

Pamięta pan „Leona Zawodowca”?

Tak. Kluczową sceną filmu jest ta, gdy mała Matylda wraca do domu i widzi, że skorumpowani policjanci wymordowali jej całą rodzinę. Mija swoje drzwi i idzie prosto. Leon obserwuje tę scenę przez wizjer, Matylda podchodzi pod jego drzwi i prosi, by ją wpuścił. On się waha, bo wie, że właśnie stoi w obliczu decyzji strategicznej. Jeśli otworzy, to jego życie już nigdy nie będzie takie samo. To znaczy, dalej będzie zawodowym mordercą, ale mającym pod pieczą małe dziecko, co w jego branży jest sporym utrudnieniem. Wpuszcza ją...

Nie, oczywiście, ale wszystkie jego poprzednie wybory były decyzjami o charakterze taktycznym. Decydował o tym, czy przyjąć dane zlecenie, kiedy i jak je wykonać. A teraz podejmuje decyzję strategiczną i wpuszcza Matyldę do domu. Nad ranem daje jej śniadanie i mówi: „uratowałem ci życie, a teraz idź sobie”. Ale Matylda odpowiada mu: „uratowałeś mi życie i teraz jesteś za mnie odpowiedzialny”. To zdanie wyraża pięknie fakt, że decyzje strategiczne są zobowiązujące i ryzykowne. Nic więc dziwnego, że wiele z nich okazuje się w praktyce biznesowej błędnych i dlatego korporacje starają się podejmować ich jak najmniej.

Apple był wtedy korporacją działającą wyłącznie na rynku komputerowym. I trafność diagnozy Jobsa polegała na tym, że zrozumiał, iż jeśli Apple nie wyjdzie ze swojej niszy komputerowej, może w ogóle zniknąć. Więc szukał nowego wyzwania, nowej wielkiej szansy. Dostrzegł ją na rodzącym się wielkim skrzyżowaniu rozrywki i internetu, elektroniki i designu i odpowiedzią na to wyzwanie był iPod; iPhone i iPad były potem jedynie przedłużeniem tej strategii.

To prawda, ale z pewnym wyjątkiem. My znamy historię sukcesów Dino, LPP, Nowego Stylu, Synthosa, Polpharmy czy CD Projektu, bo historię piszą zwycięzcy. A przecież razem z nimi kapitalizm w Polsce budowało wiele tysięcy przedsiębiorców. Wiele z nich pozostało małymi lub średnimi przedsiębiorstwami i to ciągle jest sukces. Ale większość tych start-upów upadła – dokładnie z tego powodu, o którym rozmawialiśmy. Podjęły decyzje, które były ryzykowne, błędne i – niestety – nieodwracalne. I tak jak generalnie w życiu start-upów – 70 proc. z nich nie kończy się sukcesem, a z tych, którzy przetrwają, znowu zdecydowana większość skończy na rzemiośle, czyli kilkuosobowej firmie.

To się zmieniło w ciągu ostatnich dwóch dekad. Do lat 90. liczba nowo otwieranych start-upów na świecie spadała, w miarę jak w siłę rosły coraz bardziej globalne korporacje. Można się zżymać, że korporacje są biurokratyczne i zabijają kreatywność, ale jednocześnie mają skalę, wiedzę i doświadczenie, które pozwalają im w satysfakcjonujący sposób odpowiadać na większość typowych rynkowych problemów. To skuteczna broń, która obniża koszty działania i ogranicza błędy, dająca przewagę nad dopiero powstającymi firmami.

To była jedna przyczyna. Drugą było to, że większa liczba osób mogła sobie na to pozwolić. Czytałem badania, że aż 40 proc. Niemców po odziedziczeniu majątku rodziców mogłoby zostawić pracę i być rentierami, żyjąc na niewygórowanej stopie życiowej. To zmienia reguły gry. Oni mogą w każdej chwili spróbować sił jako start-uperzy. A poza masową wyobraźnią i pieniędzmi, do budowania start-upów przyciąga lifestyle'owa otoczka, niezwykły wizerunek tego rodzaju przedsiębiorców.

Przypomniano mi ten opis ostatnio na LinkedInie, wywołując małą medialną burzę. Szkoda, że dyskutanci nie zwrócili uwagi na to, że był to opis praktyki polityki personalnej kultywowanej w wybranych korporacjach zachodnich w latach 80. i 90., a nie rekomendacja, jak działać. I zresztą od tamtego czasu korporacje, między innymi pod wpływem rzeczonych start-upów i konkurowania z nimi o talenty, zmieniły wiele swoich praktyk działania. Wreszcie myślę, że należy być bardziej tolerancyjnym, bo wiele osób naprawdę lubi swoją pracę w korpo. Kiedy przychodzą do korpo, najpierw zostają „junior specialist”, po jakimś czasie awansują na stanowisko „specialist”, potem „senior specialist”. Zaczynają od opieki nad jedną marką margaryny, potem przechodzą do całej kategorii, a wreszcie nadzorują wszystkie tłuszcze. A w międzyczasie mają ofertę transferu zagranicznego, najpierw w Europie Wschodniej albo Ameryce Łacińskiej, a potem gdzieś do Europy Zachodniej. I cały czas się uczą.

Tak. Korporacje wielu ludziom oferują bezpieczeństwo, często fantastyczną karierę i dobre pieniądze. Bo jaka inna organizacja wyśle swojego pracownika po trzech miesiącach na szkolenie do Stambułu albo Londynu? I często z czystą głową można wyjechać na wakacje, a nie jak przedsiębiorca, który zawsze zabiera firmę ze sobą.

To prawda, ale korporacje także podlegają zmianom i ewolucji. Przykłady takich zmian mogliśmy obserwować ostatnio w czasie pandemii. W czasie pracy zdalnej samce alfa też nagle poczuły się zmęczone. Początkowo pokazywali się w koszulach, z tłem w postaci biblioteki, a po jakimś czasie przestawali udawać, zakładali T-shirty i nawet małe dziecko wpadające od czasu do czasu w kadr przestawało przeszkadzać. Inna wyraźna zmiana to wzrost roli kobiet na wysokich szczeblach zarządzania korporacyjnego, ponieważ niezwykle ważne stają się umiejętności komunikacyjne oraz tworzenie stref komfortu, czego często nie potrafią te przysłowiowe samce alfa. A dziś komunikacja, sens i strefa komfortu to coraz ważniejszy sposób motywowania i zatrzymania pracowników w korporacji.

Tak. On się zmienia cały czas, ale przyspieszenie nastąpiło w okresie pandemii. Kiedy przykładowo Morgan Stanley lub Goldman Sachs wezwały swoich pracowników po pandemii do powrotu do biur, ci powiedzieli: „o nie, najpierw porozmawiajmy o tym, dlaczego mamy to zrobić”. Wiele korporacji staje się wersjami „soft” tego, czym były w latach 90. Ale zawsze oczywiście będą organizacje, które grillują i indoktrynują pracowników, żeby działali zgodnie z narzuconą kulturą firmy.

Choć wszyscy lubią mówić o tym, że w biznesie kluczowe jest bycie elastycznym, nie da się funkcjonować tak, jak byśmy tego chcieli. Zresztą tak jak mówiliśmy na początku naszej rozmowy – strategiczne decyzje często zmniejszają elastyczność i zakres możliwych opcji działania. Więc czasami warto poczekać z podjęciem strategicznych decyzji i zachować otwartą perspektywę, aby nadać w końcu sens zmianom w otoczeniu. Bo one się formują powoli z trendów i słabych sygnałów. O ile jednak główne trendy widzą wszyscy, o tyle dużo trudniej jest zrozumieć, jakie efekty będą miały wspomniane słabe sygnały. One długo nie są oczywiste. Żeby dobrze je zidentyfikować i zrozumieć, trzeba zachować swobodną perspektywę, tak jak to robią zwierzęta albo agenci ochrony. Patrzą na tłum, na otoczenie i nie szukają niczego szczególnego, a jedynie wypatrują nieregularności i odmienności.

Możliwe. Ale będziemy widzieli tylko tych, którzy przeżyli. A wielu z tych, którzy wykonają spektakularne skoki, wpadnie do pustych basenów. Dlatego wcale nie bez sensu jest zachowanie większości organizacji, które myślą strategicznie i czekają. Może wyjdą z kryzysu lekko poobijane, ale bezpiecznie przetrwają. Z drugiej strony, właśnie takie oczekiwanie pozwala start-upom i mniejszym organizacjom podejmować ryzyko i gonić korporacje. A czas niepokoju, kiedy dotychczasowa układanka rozsypuje się, sprzyja takim pogoniom. Zwiększa bowiem ryzyko porażki, ale także szansę odniesienia sukcesu.

Rozmawiał Piotr Karnaszewski